On a tous en tête l’image du manager d’antan : celui qui gravit les échelons à la force du poignet, loyauté indéfectible à l’entreprise, respect de la hiérarchie quasi militaire, et une certaine discrétion sur sa vie personnelle. Arrivé à la quarantaine, auréolé de son expérience, il pensait avoir toutes les cartes en main pour continuer à briller. Sauf que voilà, le jeu a changé, et les cartes qu’il a patiemment collectionnées semblent parfois… périmées. L’assertion selon laquelle « ce qui est compliqué pour les managers de plus de 40 ans, c’est que les valeurs avec lesquelles ils ont fait carrière ne sont plus celles avec lesquelles ils doivent manager » résonne avec une acuité particulière dans le monde professionnel actuel. Est-ce une réalité ou un mythe ? Plongeons-y avec un zeste de gravité et une pincée d’humour.

Le choc des générations : quand la pyramide rencontre le réseau

Historiquement, la carrière était souvent perçue comme une ascension linéaire, dictée par la hiérarchie et l’ancienneté. La valeur cardinale ? La loyauté envers l’organisation, avec la promesse d’une sécurité d’emploi et d’une progression garantie. Les managers de plus de 40 ans ont souvent été biberonnés à cette culture. Ils ont appris à valoriser l’autorité formelle, la planification à long terme et une certaine rétention d’information comme marqueur de pouvoir.

Pourtant, le terrain de jeu a été chamboulé. L’arrivée des nouvelles générations (Millennials, puis Génération Z) a introduit un vent de fraîcheur… ou de tempête, c’est selon ! Ces nouvelles pousses valorisent l’autonomie, le sens, la transparence, le feedback instantané et un équilibre vie pro/vie perso non négociable. Comme le souligne Simon Sinek (2014) dans son ouvrage « Start With Why« , les jeunes professionnels cherchent avant tout un « pourquoi » à leur travail, pas seulement un « quoi » ou un « comment ». Cette quête de sens bouscule les structures traditionnelles où l’obéissance aux process primait souvent sur la compréhension de l’objectif global.

De l’autorité formelle à l’influence : le pouvoir n’est plus ce qu’il était

Le manager de 40 ans et plus a souvent été formé dans un modèle où le pouvoir émanait de sa position hiérarchique. Les décisions venaient d’en haut, et l’exécution était attendue. Or, nous sommes passés d’un management basé sur l’autorité à un management basé sur l’influence et la collaboration.

Des chercheurs comme Daniel Goleman (1998) ont largement démontré l’importance de l’intelligence émotionnelle dans le leadership. Ce n’est plus suffisant de savoir quoi faire ; il faut aussi savoir comment le faire avec les autres, en les écoutant, en les inspirant, et en créant un environnement où chacun se sent en sécurité psychologique pour s’exprimer. Les jeunes managers, n’ayant pas (encore) le même vécu hiérarchique, sont souvent plus naturellement tournés vers la co-création et les méthodes agiles, où l’erreur est acceptée comme une opportunité d’apprentissage. Pour un manager plus âgé, habitué à la culture du « zéro défaut » et de la « décision unilatérale », cela peut ressembler à un joyeux chaos !

La transparence, ce vilain petit canard devenu cygne

Avant, le manager était le gardien des secrets, le filtre de l’information. Aujourd’hui, avec la digitalisation et l’explosion des réseaux sociaux internes, l’information circule à la vitesse de la lumière. La transparence est devenue une valeur fondamentale. Les équipes veulent comprendre les enjeux, les motivations des décisions, et même les difficultés.

Pour un manager qui a appris que « trop d’information tue l’information » ou que « les problèmes se règlent en haut », cette demande de transparence peut être déstabilisante. Partager les incertitudes, admettre ne pas avoir toutes les réponses, ou même montrer une certaine vulnérabilité, était autrefois perçu comme une faiblesse. Aujourd’hui, c’est une preuve d’authenticité et de confiance, des qualités hautement valorisées par les nouvelles générations. Le paradoxe est savoureux : les « vieux » loups de mer managériaux doivent désapprendre leurs réflexes pour devenir de meilleurs leaders.

En management, la séniorité est-elle une opportunité ou un fardeau ?

L’assertion est donc largement confirmée. Oui, les managers de plus de 40 ans se trouvent souvent à un carrefour où les valeurs qui ont forgé leur succès ne sont plus celles qui garantissent la performance de leurs équipes. C’est un défi, certes, mais c’est aussi une immense opportunité.

C’est l’occasion de revisiter ses fondamentaux, de développer de nouvelles compétences (intelligence émotionnelle, agilité, leadership inspirant), et surtout, d’intégrer une dimension plus humaine et systémique dans son approche. Ce n’est pas une question de « bien » ou de « mal », mais d’adaptation. Le manager qui saura embrasser ces nouvelles valeurs – la collaboration, la transparence, la quête de sens – ne sera pas juste un survivant, mais un véritable catalyseur de performance et de bien-être pour son équipe. Et, soyons honnêtes, c’est beaucoup plus drôle de manager avec des équipes engagées et autonomes que de pester contre des murs.

Développer de nouvelles valeurs demande de savoir décrypter ses propres enjeux de résilience, de prendre la mesure des changements que cela peut nécessiter au quotidien et à moyen long terme. Un fois cela posé, seule le ressenti profond d’une nécessité de s’adapter pourra faciliter la transformation. Ensuite, parce qu’on ne peut pas faire son lit sans en sortir ou réorganiser sa chambre sans en sortir puis y revenir autant de fois que de nécessaire, nous recommandons de se faire accompagner par un professionnel. Mais pas n’importe lequel. En matière d’accompagnement de changements profonds, toutes les méthodes ne se valent pas. A ce jour, dans notre monde V.U.C.A. et B.A.N.I., nous pensons que seule l’approche systémique transpersonnelle intégrale est parfaitement adaptée à la transformation du management, des équipes et des organisations.

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