Signal faible n°18 – Votre organisation fabrique-t-elle des boucs émissaires sans le savoir ?

par Grégory Canalès | Décryptages RH, Leadership & Transformation, Signal faible

Après le 17 octobre, les équipes sont revenues au travail avec leurs peurs, et souvent avec le coupable désigné par leur camp. Ce qui se joue alors dans une organisation ressemble trait pour trait à ce qui se joue dans la rue. À une différence près : ici, c’est vous qui tenez le cadre.

L’essentiel en trois points

Le mécanisme décrit dans cette série, de la précarité vécue à la désignation d’un coupable, se retrouve dans les organisations, avec les mêmes étapes.
Les ressorts les plus actifs ne figurent dans aucun tableau de bord : alliances, injonctions contradictoires, absence de tiers.
Le management produit aussi ses boucs émissaires. Le reconnaître est la première manière d’interrompre le cycle.

Ce que mesurent les enquêtes

Près de trois actifs sur quatre sont en contact avec le public, et 44 % d’entre eux déclarent des tensions avec ce public (Dares, 2016). En interne, selon les enquêtes, entre 15 % et 37 % des salariés disent subir des comportements hostiles, le plus souvent le fait d’être ignorés. Ces données datent de quelques années, mais les facteurs d’exposition sont stables et connus : réorganisation récente, faible autonomie, consignes contradictoires, conflits éthiques. Ce sont autant de formes de précarisation. C’est là que tout commence.

Du malaise au bouc émissaire : le scénario type

Une réorganisation peut être vécue comme une disparition : de son poste, de son métier, de sa place. L’angoisse se manifeste d’abord par des explosions disproportionnées, souvent sur la mauvaise personne. Puis elle trouve un objet : « ce manager », « le siège », « les jeunes », « les anciens », « les syndicats ». La colère devient durable et ciblée. L’équipe retrouve une cohésion en se liguant contre un désigné, et le climat semble s’apaiser. Le désigné part ou tombe malade. Puis un autre apparaît, parce que la cause n’a pas été traitée.

Quatre mécanismes invisibles

La triangulation. Un conflit entre deux personnes se détend en impliquant un tiers : on se plaint de l’un auprès d’un autre. La tension baisse ici et se déplace là. Des alliances se forment, et avec elles des désignés.
La double contrainte. « Soyez autonomes, mais faites tout valider. » « Prenez soin de vos équipes, mais réduisez les effectifs. » Une tension qui ne peut se résoudre là où elle naît cherche une issue ailleurs, souvent sur une personne.
Le tiers absent. Selon l’INRS, un arbitrage équitable de la hiérarchie prévient l’escalade des conflits. Sans tiers reconnu par tous, les conflits suivent leur pente.
Le reflet. Une organisation reproduit souvent en interne les tensions du travail qu’elle accomplit. Un service qui traite des conflits peut devenir conflictuel. Les cliniciens parlent de processus parallèle. Une tension interne n’est donc pas toujours la faute de ceux qui la portent.

Quand la direction désigne sans le vouloir

« Les résistants au changement. » « Le service à problème. » « Les jeunes qui ne veulent plus s’investir. » Ces formules ont la structure d’une désignation : elles donnent un coupable à une difficulté diffuse. Venues d’une direction, elles autorisent la désignation pour toute la ligne hiérarchique.

Deux violences appellent par ailleurs des réponses opposées. Une explosion répond à une menace vécue et frappe celui qui est là : elle appelle d’abord une désescalade et un tiers. Un harcèlement vise la même personne pendant des mois : il appelle d’abord la protection de la cible. Les confondre est une erreur fréquente, dans les deux sens. Dans les deux cas, l’auteur reste responsable.

Quand l’actualité entre dans l’équipe

En cet automne 2026, une même équipe peut réunir un parent d’élève dont le lycée a été bloqué, le conjoint d’un policier, un militant syndical, une commerçante dont la vitrine a été brisée le 17 octobre, un salarié qui fait 80 kilomètres par jour avec un gazole 44 % plus cher qu’il y a un an, et des collègues juifs, chrétiens ou musulmans inquiets des actes antireligieux. Chacun arrive avec sa peur, et souvent avec le coupable désigné par son camp.

La réponse n’est pas d’interdire l’actualité. C’est de tenir une règle simple et visible : au travail, on parle des faits et des problèmes, pas des groupes qu’on tient pour responsables. Cette règle vaut pour tous les camps de la même façon, sinon elle devient elle-même une désignation. Elle demande aussi des managers de proximité soutenus, car on ne tient pas une ligne seul.

Cinq repères pour les dirigeants

Cartographier les précarisations, pas les personnes. C’est l’objet d’un diagnostic des risques humains.
Instaurer en comité de direction la règle « un problème, pas un coupable », et bannir les étiquettes collectives.
Quand une même personne ou un même service revient dans toutes les explications, se demander ce que cela évite de regarder.
Distinguer explosion et harcèlement avant de répondre, et prévoir des tiers formés avant la crise, y compris une médiation extérieure.
Lever les injonctions contradictoires là où elles sont émises, c’est-à-dire souvent au sommet.

Trois pièges, trois parades

La désignation : une étiquette collective venue d’en haut ou d’un clan. La question qui protège : cette explication vise-t-elle une situation ou un groupe de collègues ?
La bulle : la rumeur, la messagerie d’équipe, le récit d’un seul camp. La question qui protège : ai-je entendu la version de ceux qui sont mis en cause ?
L’imaginaire : lire une réorganisation comme une attaque personnelle. La question qui protège : cette décision vise-t-elle des personnes, ou une organisation ?

Et chez vous ?

Quelle actualité locale traverse vos équipes en ce moment ? Quels groupes y sont désignés, et par qui ? Qui, chez vous, est perçu comme équidistant ? Dans les territoires où tout le monde se connaît, comme aux Antilles, les tensions identitaires ont un coût caché d’autant plus lourd qu’elles suivent les personnes hors du travail.

Le dernier volet de la série quitte l’organisation pour regarder ce qui se passe en chacun de nous quand la peur cherche un visage.

Trois questions pour aller plus loin

Quelle personne ou quel service revient dans toutes les explications de vos difficultés, et que cela vous évite-t-il de regarder ?
Vos managers de proximité ont-ils un lieu où déposer ce qu’ils reçoivent d’en haut et d’en bas ?
Quelle injonction contradictoire avez-vous vous-même émise, et qui la porte aujourd’hui à votre place ?